Prendersi cura degli altri è un diritto o un dovere di leader?
Rientra nelle competenze del capo e della capa avere a cuore il benessere dei propri collaboratori oppure è una favola metropolitana raccontata ai lavoratori deboli di cuore? E cosa significa prendersi cura di un collega?La storia di Giacomo e Bernardo, in un giorno di pioggia aziendale. Piccole precauzioni per volerci più bene, anche a lavoro.
Metti che la fata turchina improvvisamente appaia al tuo orizzonte. Tutta luccicosa con gli strass tra i capelli e un vestitone ingombrante color confetto.
Oppure immaginati di trovare nella soffitta di zia Clementina, che da poco ci ha lasciato, una vecchia teiera impolverata. Nel tentativo di alleggerirla dagli strati di sporcizia, sfregandola con un panno, ecco che ci appare d’un botto un genietto. Il classico genio della lampada con pantaloni alla zuava.
Ebbene, è il nostro momento. E’ il momento di esprimere quel desiderio che tenevamo sopito nel retro dei nostri cuori da leoni da tastiera.
“Chiedi quale capo o capa vuoi e ti verrà dato”
proferiscono le improbabili entità metafisiche.
Ci sarà chi di noi lo vorrà gentile, chi rispettoso, chi capace, chi generoso, chi responsabile, chi ambizioso ma a nessuno, dico, a nessuno di noi verrà mai in mente di volere un capo o una capa che non abbia a cuore il nostro benessere lavorativo, che non ci accolga per quello che siamo e ci faccia crescere, che non faccia del suo meglio per metterci a nostro agio e consentirci di lavorare in ambienti sani, sereni e sostenibili.
Difficilmente troveremo chi chiederà un capo menefreghista, un capo stronzo, uno che ti metta i bastoni tra le ruote, che ti umili, che ti attribuisca le sue responsabilità, che ti giudichi in continuazione e che ti metta deliberatamente o anche inavvertitamente e superficialmente in difficoltà, preso dal suo ego sdrucito e dal suo bisogno narcisistico di brillare a tue spese.
Ora, è oggettivamente difficile trovare un capo che incarni tutte queste pessime qualità e, nel contempo, matematicamente impossibile che chi di noi gestisce umane risorse non abbia fatto di quando in quando qualche pessimo scivolone sulla strada lastricata che porta all’Oscar del peggior capo dell’anno.
E’ a questo punto della storia che vi presento Bernardo.
Bernardo è una buonanima, responsabile della funzione logistica di un’azienda di trasporti del centro Italia. Competente ed esperto.
Qualche giorno fa ha ricevuto dall’alto, dall’Olimpo del Board di Direzione, il compito di effettuare un taglio consistente di investimenti nel suo ambito.
Un tema sentito da molte aziende che in periodo di minori introiti si vedono costrette a tagliare i costi per garantire l’equilibrio del conto economico. Un esercizio di matematica, doloroso per chi poi si ritrova con minor budget per raggiungere gli obiettivi prefissati. Ma purtroppo inevitabile e nei giochi del business.
Bernardo, alle strette e non a cuor leggero, ha anticipato quindi ai suoi la necessità di effettuare dei tagli e chiesto loro di trovare dei saving nei singoli budget di competenza. Ne avrebbero poi parlato insieme in una riunione successiva.
Fin qui, tutto bene.
“Dove li trovo io XXX.XXX euro” si è detto Bernardo preoccupato nei giorni successivi, percorrendo i corridoi che lo portavano al suo ufficio. “Forse, forse XX.XXX euro li possiamo togliere all’ufficio acquisti” si è detto.
Arriva il giorno fatidico. Riuniti intorno a un tavolo, i capo reparti della funzione logistica hanno espresso l’uno dopo l’altro, su invito di Bernardo, i tagli fattibili. “Marta, quanto saving hai tu? E tu Vincenzo? Quanto riusciamo a tagliare sul reparto ricezione merci?” ha chiesto Bernardo. Dopo Marta e Vincenzo, è stato il turno di Eugenio del reparto gestione scorte e di Tamara, esperta dei ddt. Infine Giacomo, caporeparto dell’ufficio acquisti, che, giunto al suo turno, non si è sentito dire da Bernardo “A quanto ammonta il tuo saving?” ma “Giacomo, escludiamo l’assunzione di due persone nel tuo reparto”.
Mentre Giacomo me lo raccontava lo scorso sabato di fronte a un caffè nero bollente, bollente come lui, ebbene era evidentemente inquieto.
Il mio amico Giacomo, che su quelle due persone in più aveva pesato i progetti dell’anno, avrebbe preferito essere avvisato prima da Bernardo per avere il tempo di metabolizzare l’informazione e arrivare preparato in riunione, magari con una soluzione alternativa.
Perché Bernardo non l’abbia fatto, Giacomo non lo sa.
Era impegnato in altro, non ci ha pensato o non ha avuto la voglia o la forza di farlo, sopraffatto da altre incombenze, magari anche lui intento a digerire il taglio che il suo capo gli ha richiesto?
Conoscere il perché può aiutare Giacomo a non aspettarsi il peggio dal suo capo la prossima volta?
Possibile che a rendere difficile la situazione a Giacomo sia stato il modo in cui la decisione gli è stata comunicata, lì, davanti a tutti, con un’imposizione che altri colleghi non hanno subìto, più che il fatto stesso?
Se fossimo in Bernardo e in Giacomo, cosa potremmo fare?
Da manager a manager: Giacomo è eccessivamente sensibile o Bernardo ha peccato di noncuranza?
Prendersi cura della relazione con i nostri collaboratori è segno di forza o di debolezza?
E’ un nostro dovere o un optional per i manager più volonterosi?
Quante domande!
A sbrogliare la matassa intricata della relazione sul posto di lavoro e venirci in aiuto sono rinomati manuali di management, buone pratiche e Confucio.
SIAMO TUTTI ESSERI UMANI
Secondo il filosofo cinese Confucio
“l’uomo che fa molto sbaglia molto; l’uomo che fa poco sbaglia poco; l’uomo che non fa niente non sbaglia mai; ma non è un uomo”
Superato il primo disappunto, ricordarci che Bernardo e Giacomo sono uomini sopraffatti dai progetti, può aiutarci a comprendere gli eventi.
PARLIAMONE
Non sempre è fattibile, non senza l’impegno reciproco.
Onde evitare che una situazione spiacevole si cristallizzi malamente nella relazione a due pregiudicandola forever, non dovremmo far trascorrere più di 36 ore da un chiarimento esplicito tra le controparti. Quella cosa, insostituibile, chiamata dialogo.
- Spiegare reciprocamente il proprio punto di vista
- manifestare il proprio dispiacere in merito all’accaduto
- trovare un accordo per evitare che quanto occorso non si verifichi più
è segno di forza non di debolezza.
SHARING E’ BELLO
Se è vero che l’informazione è potere, condividerla consente a tutti di ‘potere’, di partecipare consapevolmente alla realizzazione del progetto ed è un elisir di fiducia e lunga vita del team.
DALLA PARTE DI BERNARDO
Per comprendere meglio cosa Bernardo, Michael Scott di “The Office”, Miranda Priestly de “Il Diavolo veste Prada” e Katharine Parker di “Una donna in carriera” – per citare famosi Bosses cinematografici – non dovrebbero mai fare, Ashley Good, fondatrice di “Fail Forward“, società di consulenza che fa dell’inclusività, innovazione e cultura dell’errore i suoi cardini, e Diana Kander, keynote speaker e podcaster, hanno intervistato
- 50 bad bosses, leader che sotto stress fanno del loro peggio fino a sfociare in comportamenti disfunzionali
- e chi quelle intemperanze le subisce, i loro collaboratori.
Ecco cosa è emerso che facciamo quando siamo cattivi capi:
- Micromanagement
E’ la diabolica tendenza a controllare i minimi particolari e focalizzarci sulla parte anziché sul tutto.
Una modalità che tradisce la nostra insicurezza di leader e uccide la fiducia che i nostri collaboratori hanno nei nostri confronti.
- Giudichiamo e reagiamo in maniera astiosa
Un modo efficace per impedire ai nostri collaboratori di esprimere la loro opinione.
- Ci interessiamo solo del raggiungimento degli obiettivi e non dei collaboratori come persone
In un’epoca in cui l’AI inizia a entrare pervicace nelle nostre vite, ricordarci che siamo esseri umani può fare la differenza.
Forse il nostro Bernardo riuscirà a ridurre il budget logistica ma nel farlo dovrà ricordarsi che Giacomo è un professionista umano e che gestire al meglio questa relazione è compito di entrambi.
- Non riconosciamo un lavoro fatto bene
Non riconoscere il valore dei propri collaboratori è una forte leva di demotivazione del team.
- Non diamo feedback
Trattenere feedback negativi o positivi per mancanza di coraggio o di tempo non aiuta la crescita dei nostri collaboratori.
Farlo nel modo giusto, focalizzandosi sul cosa e non sul chi, senza giudizi sulla persona, fa la differenza.
- Ignoriamo i suggerimenti dei collaboratori
Non ascoltare il proprio team, magari per mancanza di tempo, rischia alla lunga di demotivare il gruppo e indurlo a non esprimere più la sua opinione.
- Non gestiamo i comportamenti tossici di un membro del gruppo
Il primo passo per atmosfere lavorative insostenibili è chiudere ripetutamente gli occhi di fronte ad un comportamento poco rispettoso di uno dei nostri collaboratori.
DALLA PARTE DI GIACOMO
Mettiamo che Giacomo non si occupi di acquisti nella funzione logistica ma faccia parte dello staff del controllo di gestione e risponda a Alfio, il temuto CFO, un osso ben più duro del nostro Bernardo.
L’Hr e management consultant Susan Heathfield suggerirebbe a Giacomo di affrontare con consapevolezza anche un cattivo capo, quello che non ti sostiene mai, si attribuisce i meriti del tuo lavoro, tende a bullizzarti e a ridicolizzare la tua persona.
Il primo passo da fare è comprendere che se tu sai con chi hai a che fare, forse il tuo capo o la tua capa non hanno consapevolezza di essere bad bosses, anche perché un cattivo capo per l’uno può essere magnifico per l’altra.
Le variabili di un cattivo capo sono numerose.
- Capi insicuri che eccedono in micromanagement
- Capi prematuramente al comando
- Capi ‘vecchia maniera’, restii a concedere quella fiducia e flessibilità che le giovani generazioni di lavoratori si aspettano, paladini della work life balance più di quanto non lo fosse chi come me è cresciuto attribuendo al lavoro un forte peso identitario.
E se il confronto è sul piano valoriale, di fronte ad approcci alla vita completamente diversi e regole che non sono le nostre e ci stanno troppo strette la Dottoressa Heathfield suggerisce di gettare la spugna e cercare un luogo di lavoro che rispecchi il nostro sentire.
In tutti gli altri casi, sforzarsi di creare una relazione rispettosa e positiva con il proprio capo è altamente consigliabile.
Come?
- Parliamo con il nostro capo, anche e soprattutto se bad.
- Spieghiamogli di che supporto necessitiamo e diciamogli esattamente cosa ci aspettiamo da lui.
- Chiediamogli come possiamo aiutarlo a raggiungere gli obiettivi che si è prefissato.
- Puntiamo sulla collaborazione dei colleghi dai quali imparare a gestire situazioni complesse.
E se anche tutto questo non funziona e la relazione con il nostro capo o la nostra capa continua a rasentare i confini inammissibili della tossicità, beh chiediamo, se ne abbiamo la possibilità, un trasferimento di reparto o iniziamo a guardarci intorno.
Perché tutti meritiamo di lavorare in un ambiente professionale e civile, che non mini la nostra crescita e la nostra autostima.
Anche Giacomo, Bernardo e Alfio.
PER APPROFONDIRE
Lo studio di Ashley Good e Diana Kander
L’articolo di Kathleen Davis su Fast Company
I consigli di Susan Heathfield
Robert Sutton, “Il metodo antistronzi“, Elliot, 2007
Robert Sutton, “Good Boss, Bad Boss“, Piatkus, 2010
Angela Deganis, “Manager per caso. Guida alla sopravvivenza in azienda“, Morellini Editore, 2022
“The Devil wears Prada“, David Frankel, 2006
“The Office“, Greg Daniels, 2005-2013
“Working girl“, Mike Nichols, 1988
“The Big Lebowski“, Ethan Cohen, Joel Cohen, 1998
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