LA SINDROME DEL SANDWICH IN AZIENDA

Tra capo e collaboratori. Cosa fare quando sei una fetta di formaggio in mezzo a due fette belle spesse di pane.

Sarà capitato anche a voi di sentirvi almeno una volta nella vostra vita professionale una fetta di prosciutto o di tofu o di melanzana o di qualsiasi altra sostanza ammessa dal vostro credo alimentare, pressata tra due vigorose fette di pane, magari integrali. Quelle con la crosta corposa.

Una che dall’alto del suo spessore recrimina l’esecuzione del progetto in tempi impossibili, l’altra che dal basso scalpita perché non ne vede la ragione.

Una condizione ancora più spiccata in un’epoca storica in cui i lavoratori più giovani anche in Italia iniziano a puntare al quiet quitting e alla great resignation, in cerca di un nuovo valore esistenziale in un mondo in cui il lavoro subisce una forte ridimensione, e gli imprenditori esigono il raggiungimento degli obiettivi in aziende provate dalla pandemia e dagli effetti collaterali del conflitto geopolitico Russia – Ucraina, con costi dell’energia impazziti.

Ne parlavo l’altro giorno con il mio amico Goffredo. Sì, sempre lui. Quel Goffredo che ama il caffè nero e con il quale sorseggio bevande rinvigorenti in qualche locale del centro di Bologna di tanto in tanto.

Goffredo mi raccontava di come Aldo (nome fittizio, ca va sans dire), il suo capo, prema, inamovibile, per portare avanti un progetto di alta complessità e di cui in pochi colleghi delle prime linee ravvedono la necessità.

Uno di quei progetti onerosi sui quali è difficile ingaggiare la propria catena del valore se non se ne è convinti per primi.

Mentre Goffredo mi raccontava le sue vicissitudini pensavo agli HR che si trovano a volte nella difficile condizione di comunicare un licenziamento a persone dalle quali non vorrebbero prendere commiato. Tutte quelle casse integrazioni, ricollocamenti e affini dove la sensazione di essere una fettina pressata di qualcosa è tangibile e sfibrante. Uno stress che, tra l’altro, non puoi neppure esplicitare, perché in fin dei conti non sarai tu quello a stare peggio.

Oppure, per entrare nel contesto storico odierno,

imporre il rientro in ufficio a manager che vogliono flessibilità, smartworking e lavoro ibrido, stilando policies impopolari nelle quali non credi neppure tu fino in fondo.

Goffredo mi dice che Amanda, una delle sue collaboratrici più capaci, obietta da giorni su quel progetto, forse a ragione, forse no, e, invitata a collaborare con le sue capabilities, lo fa con una dose importante di resistenza. Dose che si riversa con continui ‘però’ sulla scrivania di Goffredo, già oberata dalle richieste pressanti del capo. Che stress.

Eppure Goffredo non è solo. Io stessa mi sono ritrovata più volte negli anni, azienda dopo azienda, in situazioni simili. Mi sono impegnata in un approccio di massima trasparenza a spiegare meglio al collaboratore le motivazioni del progetto, ho avanzato in maniera assertiva le mie obiezioni al capo e le soluzioni alternative, ma non sempre ha funzionato.

Troppe volte mi sono sentita ripetere “ho cose più importanti da fare” dalle fette di pane più grevi o, seppure con allocuzioni più polite, “non è un problema mio” dalle fettine più sottili.

Goffredo lo sa. In una di quelle situazioni c’era anche lui. Lui come tanti altri professionisti del middle management, che si ritrovano a tappare buchi, mettere pezze, agevolare dialoghi, sfibrarsi.

E’ la sindrome del sandwich, una patologia indotta da circostanze sociali sfavorevoli e di cui è affetto un numero sorprendente di manager.

E se il termine è stato coniato nel 1980 per identificare la situazione in cui vessano i caregivers, persone che si occupano di altre persone non autosufficienti, come bambini e anziani, e portano tutto il peso sulle loro spalle – una situazione esplosa in America dove dalla prima ondata di Covid 1,8 milioni di professioniste ha lasciato il lavoro per occuparsi di bambini e anziani – o definire psicologicamente lo stress che prova un bimbo secondogenito, in lotta per un posto al sole, anche il mondo del lavoro ne ha una sua accezione.

Sulla rivista “Fast Company” la giornalista Julia Herbst chiarisce che

l’assetto post pandemico e le sue eredità, tra cui il lavoro in smart e le pulsioni di ricerca di una migliore work life balance sfociata nelle grandi dimissioni e nel movimento del quiet quitting di riduzione dell’importanza del lavoro nelle nostre vite, pesa irrevocabilmente tutto sui mid-level manager.

Morale non dei migliori, soddisfacimento lavorativo basso, burnout presente. Il midlle management si sente confuso e sotto stimato eppure è il trait d’union tra i C-level e il resto della Company.

Dati che emergono anche dallo studio condotto dalle risorse umane della Company Humu su oltre 200 manager, che disegna una situazione in cui i responsabili delle risorse umane sarebbero chiamati a ricoprire il ruolo di facilitatori della trasformazione, di guida di team sempre più performanti e flessibili. La realtà invece fotografa manager impegnati ad aiutare il team a combattere il burnout (44%), trattenere i top performer, assumere nuove risorse (41%) e gestire i propri collaboratori (37%).

Cosa fare a fronte di una difficoltà tangibile, rilevata anche da Gallup che dal 2021 ha registrato un aumento del burnout del 25%?

Ecco i consigli dei guru. E no, non sono facili da seguire.

Qualcuno o qualcosa (forse noi stessi) dovrebbe

§ semplificarci i processi complessi

§ supportarci direttamente e colmare eventualmente le nostre lacune con apposita formazione

§ offrirci soluzioni personalizzate, perché manager diversi hanno differenti esigenze.

In attesa della fata turchina aziendale, la psicologa Laura Gallaher ci mette in guardia su ben altri sandwich, i feedback negativi nascosti in mezzo a copiose fette di complimenti, che difficilmente ci danno beneficio e sono dichiaratamente manipolatori, mentre la scrittrice Alison Green, autrice del blog “Ask a manager” e dell’omonimo libro “Ask a Manager. How to Navigate Clueless Colleagues, Lunch-stealing Bosses and the Rest of Your Life at Work” suggerisce di affidarsi al potere del ‘noi’ e alla trasparenza. “I manager vogliono sapere cosa sta succedendo in modo da risolvere il problema” ci dice nel suo blog.

Alla fine del nostro caffè nero, Goffredo e io non abbiamo dipanato la matassa, non ne abbiamo trovato il bandolo, ma di sicuro abbiamo chiaro di che matassa si tratta.

Essere manager oggi, in piena transizione del mercato del lavoro verso orizzonti non chiari, non è facile.

Ma forse non lo era neppure un tempo.

Se proprio non riusciamo a districare quella matassa, costruiamo con quei fili un tappeto variopinto su cui sederci, di quando in quando, per fare quattro chiacchiere tra essere umani, con onestà e trasparenza.

Human with problem to human with problem.

Vuoi mai che, un giorno, non si molli tutto, Goffredo e io, e non si apra una tappezzeria.